Medallia: 7 best practice per una cultura aziendale customer centrica

Ottenere una cultura aziendale customer centrica è un obiettivo che molti brand stanno perseguendo in quanto offrire esperienze connesse e memorabili è fondamentale per il successo a lungo termine delle aziende. Sono ormai numerose le ricerche che evidenziano come ascoltare la voce di clienti e agire di conseguenza su larga scala e in tempo reale in base ai loro feedback consenta una crescita maggiore della redditività e delle vendite. In particolare, da una survey di Medallia Institute che ha coinvolto 580 imprese, inclusi i tanti leader nei programmi di customer experience che si affidano alla piattaforma software di Medallia, è emerso che questi ultimi hanno 26 volte più probabilità di registrare una crescita dei ricavi, anche superiore al 20%.

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Queste organizzazioni hanno ovviamente investito in software in grado di raccogliere i segnali lungo tutto il customer journey ed elaborarli per arrivare, grazie a soluzioni evolute di intelligenza artificiale e di apprendimento automatico, a poter contare su indicazioni operative in grado di migliorare concretamente l’esperienza degli utenti e la loro soddisfazione e quindi di tradursi in impatti positivi sugli economics. La tecnologia, unitamente a un progetto chiaro, è quindi indubbiamente di grande supporto all’implementazione di progetti di CXM, ma la condizione essenziale perché questo traguardo venga raggiunto è lo sviluppo di una cultura aziendale client first.

Come ottenere una cultura aziendale customer centrica

Lo sviluppo di una cultura aziendale customer centrica, ovvero orientata al cliente è la conditio sine qua non per il successo di un progetto client first. Tuttavia può essere una mission impegnativa. Il know how che Medallia ha consolidato collaborando con centinaia di aziende di riferimento di tutti i settori, ha permesso d’individuare sette best practice che aiutano le imprese a creare una cultura customer centrica.

• Chiarire la mission. È importante evidenziare all’intera organizzazione le caratteristiche distintive della nuova cultura, su quali ambiti agirà e ciò che non cambierà, ad esempio, perché rende già unica l’organizzazione.

• Definire una leadership. Il secondo step è decidere e sviluppare una chiara titolarità del processo di cambiamento.

• Creare metriche e i relativi criteri di misurazione. Determinante è anche definire quali item saranno centrali per il successo del programma di CXM e i relativi kpi, quanto spesso saranno misurati e da chi. Non va sottovalutato che spesso il supporto ai cambiamenti è stimolato dal fatto che vengono monitorati e incentivati.

• Programmare iniziative strategiche. In quest’ambito si colloca certamente la definizione e la promozione di programmi di formazione, ma anche la definizione con la direzione HR di nuove strutture retributive che pongano il CXM fra le attività e i suoi kpi fra gli obiettivi.

• Identificare delle storie. Sviluppare esempi tangibili, uno storytelling oppure individuare il modo migliore per illustrare le dinamiche della nuova cultura a tutta l’organizzazione.

• Festeggiare le piccole vittorie e poi le grandi. Comunicare e gratificare i primi (piccoli) successi aiuta ad innescare il cambiamento culturale e a conquistare il commitment di tutti nel raggiungimento di traguardi più impegnativi.

• Comunicare, anche visivamente. Altrettanto vincente si rivela l’aggiornamento regolare dell’organizzazione sui progetti, progressi e cambiamenti in atto, soprattutto con il supporto di immagini o video.

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Come favorire questo mindset client first?

È quindi evidente che lo sviluppo di una cultura aziendale customer centrica client permette di contare sul supporto di tutta l’azienda per migliorare la soddisfazione del cliente. Fattore non di poco conto dal momento che mettere al centro il cliente è un business model che non può essere innescato e guidato da un solo reparto o da un solo team, ma deve essere abbracciato e sostenuto da tutti i dipartimenti, perché tutti influiscono direttamente o indirettamente sul sentiment che il consumatore sviluppa nei confronti del marchio. Medallia ha poi individuato tre condizioni aziendali che favoriscono la diffusione di questo mindset.

• Presenza di un approccio agile. Di norma, i progetti, tecnologici in primis, vengono creati come se fossero un blocco unico, mentre in un modello agile vengono divisi in parti più piccole che vengono realizzate in tempi più brevi con l’impegno di tutti i membri di più team diversificati e interconnessi, generando così un apprendimento più rapido e continuo anche grazie all’utilizzo diffuso di sperimentazioni.

• Orientamento aziendale al futuro. Le aziende orientate al futuro si caratterizzano per resilienza e flessibilità. Ad ogni membro dell’organizzazione è chiesto di mirare al successo di lungo termine rispetto a quello di breve termine, all’efficacia più alla produttività, attraverso progetti strategici e non tattici.

• Centralità delle persone. I marchi che credono e investono nei propri collaboratori sono quelli che possono contare sul loro pieno coinvolgimento e senso di appartenenza e quindi sulla condivisione profonda degli obiettivi e dei valori aziendali. Senza contare che senza dipendenti felici, non si potranno avere clienti felici.

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